Die kleinen Unterschiede
IAW schult deutsche & chinesische Masterstudierende für internationales Personalmanagement
Passender kann ein Kurs kaum zusammengesetzt sein als dieser am Institut für Arbeitswissenschaft (IAW): 13 deutsche und sechs chinesische Masterstudierende belegen in diesem Wintersemester das erstmals angebotene Modul „International vergleichendes Personalmanagement – Schwerpunkt Deutschland-China“ Gemeinsam suchen sie Wege, um Entscheidungen im Personalmanagement kulturell begründet treffen zu können. Sie arbeiten problemorientiert: Gleich in der ersten von sechs Sitzungen (Coachings) geht es um ein fiktives deutsch-chinesisches Joint Venture – und darum, was dabei alles schieflaufen kann.
Wenn eine schwedische Firma wie Ikea in Deutschland tätig ist, kann sie sich entweder komplett den hiesigen Gepflogenheiten anpassen oder versuchen, auch eigene Denkweisen einzubringen. Um das plakativste Beispiel zu nennen: Im Schwedischen gibt es nur das „Du“, also wird bei Ikea auch in Deutschland ausnahmslos geduzt, selbst wenn der Azubi mit dem CEO spricht. Das mag funktionieren, schließlich liegen die schwedische und die deutsche Kultur nahe beieinander. Kniffliger geht es auf dem weiten Weltmarkt zu, wenn z.B. europäische und asiatische Traditionen und Kulturen aufeinandertreffen. Wie auch das funktionieren kann, zeigt das Modul „International vergleichendes Personalmanagement – Schwerpunkt Deutschland-China“. Angeboten wird es in diesem Wintersemester erstmals am Institut für Arbeitswissenschaft (IAW) durch den Lehrstuhl Arbeitsmanagement und Personal, geleitet wird das Modul von Louisa Feldmann, M.Sc., und Dipl.-Psych. Christian Reiß. Es richtet sich an Studierende der Master-Studiengänge Organizational Management (IAW), Wirtschaft Ostasiens (Ostasienwissenschaften) und Management (Wirtschaftswissenschaft).
Aktiv mitgestalten
„Der Kurs ist für dieses Thema international zusammengesetzt. Wir haben 13 deutsche und sechs chinesische Studierende, die die meiste Zeit in gemischten Kleingruppen arbeiten“, erklärt Louisa Feldmann. Die 19 Studierenden erfahren, wie entscheidend es ist, das Personalmanagement vor dem Hintergrund interkultureller Differenzen zu beleuchten, um erfolgreich neue Märkte zu erschließen, mit internationalen Geschäftspartnern zusammenzuarbeiten, internationale Joint-Venture einzugehen oder Niederlassungen in anderen Ländern zu gründen. Schließlich kann es durch die verschiedenen kulturellen Hintergründe zu Unverständnis kommen, möglicherweise auch zu – oft unbewusst ausgelösten – Konflikten. So haben beispielsweise deutsche Mitarbeiter spezifische Logiken und Normen, wie Organisationen funktionieren. Daraus können sich Verhaltensweisen ergeben, die nicht immer mit den Annahmen chinesischer Arbeitnehmer übereinstimmen.
Im ersten Coaching wird dies Problem anhand des Fallbeispiels eines deutsch-chinesischen Joint Ventures verdeutlicht. „Hier haben wir zunächst einmal gelernt, wie es nicht funktioniert, da beide Seiten die jeweils andere Kultur und Denkweise kaum berücksichtigt haben“, erinnert sich Bianca Schiffer. Die Managementstudentin arbeitet als Hilfskraft am Lehrstuhl Arbeitsmanagement und Personal und hat dort aus erster Hand von dem neuen Modul erfahren und in ihrem Studiengang davon erzählt. So kam Carina Huvers in den Kurs. Bianca Schiffer und sie loben explizit die intensive Workshop-Atmosphäre und den offenen Charakter des Kurses. „Solche kleine Gruppen gibt es bei den Wirtschaftswissenschaftlern selten. Hier können wir ganz anders arbeiten. Wir können jedes Coaching aktiv mitgestalten, unsere eigenen Ideen einbringen und diese mit den Kommilitonen diskutieren“, erklärt Carina Huvers.
„Man braucht uns“
Zu diesen Kommilitonen gehören Dingge Zhang und Hongyu Chen. Beide belegen im 1. Semester den IAW-Studiengang Organizational Management und kennen sich bereits vom gemeinsamen Studium in Xi’an. Bevor sie im September 2012 nach Bochum gekommen sind, lernten sie am Goethe-Institut in ihrer Heimatstadt ein Jahr lang Deutsch. „Zu Beginn sind wir in der Gruppenarbeit vielleicht etwas zurückhaltender und nicht so direkt gewesen wie unsere deutschen Kommilitonen. Wir haben aber gelernt, etwas offensiver zu werden“, erzählt Dingge Zhang. „Am Anfang traut man sich nicht so recht, in der fremden Sprache zu sprechen. Das ändert sich erst, auch wenn man merkt, dass die anderen einen trotzdem ernst nehmen“, ergänzt Hongyu Chen.
Zurück zu den Coachings: Im zweiten Coaching lernen die Studierenden theoretische und methodische Grundlagen zur Identifizierung von kulturbedingten Unterschieden im Personalmanagement kennen. In den folgenden drei Sitzungen werden spezifische Problemfelder wie Kommunikation, Team, Führung und Anreizgestaltung behandelt, um ein Verständnis für die Unterschiede in diesen Problemfeldern zwischen dem Personalmanagement und dem individuellen Verhalten in Organisationen in Deutschland und China zu entwickeln. Im sechsten Coaching werden die im Modul gewonnenen Erkenntnisse angewendet. Es gibt ein weiteres Fallbeispiel und diesmal werden natürlich kulturelle Eigenheiten berücksichtigt.
Aber was sind nun diese Eigenheiten? Dingge Zhang fällt als erstes die „Sachorientiertheit“ der Deutschen ein, die es ihnen bisweilen erlaubt, Entscheidungen von Vorgesetzten zu hinterfragen. „In China ist das Hierarchiebewusstsein dafür zu groß“, sagt sie. „Noch“, relativiert Hongyu Chen. Er sieht China im Wandel: „Unsere Generation ist an westlichen Werten orientiert. Viele von uns sind eine Zeitlang im Ausland und bringen anschließend neue Ideen nach China.“ Genau das ist auch sein Plan: Nach dem Master möchte Hongyu Chen zwar zunächst in Deutschland bleiben und ein Praktikum in einem großen Unternehmen absolvieren. „Doch dann gehe ich zurück nach China und möchte dort in der Autoindustrie arbeiten…“ „Natürlich als Chef“, ruft Dingge Zhang lachend. Sie selbst möchte nach dem Master noch mindestens zwei, drei Jahre in Deutschland arbeiten (genau wie Hongyu Chen im Personalmanagement), bevor auch sie wieder nach China geht. „Dort braucht man uns“, weiß sie. Obwohl: „Am liebsten wäre mir, für ein chinesisch-deutsches Joint Venture zu arbeiten. Dann könnte ich vielleicht immer abwechselnd in China und Deutschland sein.“
Praxiswoche
Bei solchen Aussagen wird deutlich, wie sehr allen Teilnehmer/innen das Personalmanagement-Modul gefällt. Alle loben das Engagement der Dozent/innen und der Kommilitonen, die intensive Arbeit und die Chance, sich aktiv einzubringen. Für Dingge Zhang war es zudem eine gute Gelegenheit, die deutsche Kultur näher kennenzulernen. Im Seminar und auch im Alltag erlebt sie die Deutschen als „freundlich und ehrlich“. Hongyu Chen ist da etwas kritischer, so hat er bei der Bahn die sprichwörtliche deutsche Pünktlichkeit vermisst. Nichtsdestotrotz würde er – als „Personalchef“ eines chinesischen Autokonzerns – gern auch Deutsche einstellen. Natürlich haben auch die deutschen Studierenden allerhand aus dem Modul mitgenommen: „Ich habe mich sehr ausführlich mit unserer eigenen Kultur auseinandergesetzt und sie im Verhältnis zu anderen Kulturen betrachtet. Ich denke, das ist sowohl für mein Privatleben als auch für meinen Berufsweg wichtig“, beschreibt Bianca Schiffer. Während ihre berufliche Zukunft noch offen ist, hat Carina Huvers feste Ziele: „Erst ein Praktikum im Ausland, dann hier ein Job im Qualitätsmanagement.“
Doch zunächst stehen noch eine Klausur sowie die Praxiswoche an, mit der im Februar das Modul abgeschlossen wird. Dann arbeiten die 19 Studierenden gemeinsam mit den Teilnehmer/innen des Moduls „Personalführung und Führungskräfteentwicklung“ an einem echten Fall aus der Unternehmenspraxis.
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